2010年第40期：全球进步最多的教育系统持续进步的动因

发布时间： 2010-12-31 来源： 北京教育科研网 发布者：ym

 

 

全球进步最多的教育系统持续进步的动因

――麦肯锡发布最新研究成果

世界著名的咨询公司麦肯锡曾于2007年发表了题为《世界表现最佳的学校系统如何成为最优？》（How the world's best performing school systems come out on top?）的研究报告，报告分析了高绩效学校系统的共同特质。在此次研究中，麦肯锡发现，全球参与访谈的教育政策制定者及教育领袖都不约而同地提出了同样的问题：表现一般的学校系统如何才能实现表现优异？在全球学校系统各自的改革之旅中，哪些方面是共同的，哪些方面是与特定环境相关的？

基于以上问题，麦肯锡开始对全球学校系统绩效转变过程进行进一步的探究，并于近日发布了其最新研究成果――《全球进步最多的教育系统如何持续进步》（How the World’s Most Improved School Systems Keep Getting Better）。在这份最新报告中，麦肯锡对20个世界范围内长期保持持续进步的学校系统进行了深入分析。通过对200多位学校系统的重要人士的访谈，对600多种教育改革政策的分析，麦肯锡揭示了能够有效帮助学校系统持续进步，并实现绩效阶段转变的一些重要的共同因素。

一、学校系统的进步历程分为四个绩效阶段

此次研究挑选的20个学校系统涵盖了发达国家和发展中国家，如新加坡、亚美尼亚、美国公立学校系统、智利、英国、加纳、约旦、拉脱维亚、立陶宛、美国加利福尼亚、印度中央州、巴西米纳斯吉拉斯州、加拿大安大略、波兰、德国萨克森州、斯洛文尼亚、韩国、南非西开普省等。这些学校系统的共同之处在于：在国际国内各类评估中，学生的学习成绩都获得了显著、持续而全面的进步。依据在25个不同的国际及国内评估（涵盖多门学科，如数学、科学与阅读，覆盖小学和中学两个阶段）中的表现，麦肯锡将20个学校系统首先分为“持续进步者”和“后起之秀”两类，前者如新加坡、加拿大安大略省和波兰等13个学校系统，连续五年甚至更长时间，学生成绩都显著提高；后者如西开普敦、印度的中央州等7个学校系统，连续2-3年学生成绩获得显著进步。

另外，通过对25个不同的国际及国内评估成绩的标准化处理，麦肯锡将20个学校系统的进步历程划分为四个绩效阶段――从“较差”（poor）到“一般”（fair），从“一般”（fair）到“良好”（good），从“良好”（good）到“优秀”（great），从“优秀”（great）到“卓越”（excellent）。麦肯锡认为：在过去20年里，几乎所有的学校系统都经历了某种形式的改革，但只有少数能够成功地将学校系统从“较差”进步到“一般”，再到“良好”、“优秀”，直至“卓越”。研究中挑选的这20个学校系统无疑都处于这四个进步阶段的某一个。其中，有4个学校系统处于从“较差”到“一般”阶段，有3个学校系统处于从“一般”到“良好”阶段，有8个学校系统处于从“良好”到“优秀”阶段，有5个学校系统处于从“优秀”到“卓越”阶段。

二、在进步历程中，学校系统实施的教育改革兼具共性与个性

通过询问20个持续进步的学校系统在整个改革历程中所实施的主要教育改革举措，麦肯锡最终收集到了575条改革措施。麦肯锡将575条改革举措分为10个影响领域（专业发展、问责、学习模式等），并细分为60个子领域，如将问责领域分为绩效评估、学校督导、自我评估三个子领域。根据改革内容的不同，麦肯锡将这些子领域分为结构改革（如建立新学校类型，改变学制、系统责任的去中心化等以改变教育结构）、资源改革（如增加教育经费或人力以改变资源分配）和过程改革（如修改课程、教师教学方式、校长领导方式，以改变学习过程）。麦肯锡发现，进步最多的学校系统大多致力于改变学生的学习过程，特?是改变教师的教学方式。

成功实现持续进步的学校系统都是从上述列举的“改革菜单”中挑选适合各自绩效阶段的一套改革举措加以实施。同时，在整个实施过程，保持改革的持续性与完整性。

持续进步的学校系统实施的改革举措可分为两类：适用于所有绩效阶段，但在不同阶段有不同表现的教育改革举措；适用于特定绩效阶段的教育改革举措。

（一）适用于所有绩效阶段的教育改革举措

有六项教育改革策略在研究中所有学校系统均采用了，只是在不同的绩效阶段呈现不同的表现形式：重建课程及标准；确保教师与校长的适当奖励与薪酬机制；提高教师的教学技能与校长的管理技能；建立学生学习的评估机制；建立完善的教育资料系统；通过颁布相应的政策文件与教育法规推动改革。

（二）适用于特定绩效阶段的教育改革举措

从“较差”进步到“一般”阶段的教育改革强调支持学生获得阅读与算术基本技能：为低技能教师提供支持，满足所有学生的基本需求，让系统中的所有学校都达到最低质量标准。

从“一般”进步到“良好”阶段的所有改革都强调巩固系统的基础：建立了高质量的绩效数据库，建立了教师和学校问责制，建立了良好的组织结构、财政和教学模式基础。

从“良好”进步到“优秀”阶段的教育改革致力于教学与学校领导的专业化：如同医学与法律一样，清楚定义对教师的要求、实践与职业发展。

从“优秀”进步到“卓越”阶段将改革的重点从中央转移到学校：强调通过校本和系统范围的互动，引入基于同辈学习，支持由学校发起的创新和实验。

三、学校系统如何在进步历程中充分利用外界环境

麦肯锡发现，能够长期保持持续进步的学校系统都懂得如何应对外界环境带来的挑战，并将这些外界因素变成能够促进改革的优势。

在与持续进步的学校系统的领导及改革设计者的访谈中，麦肯锡发现，他们通常需要首先获得不同利益相关者的必要支持。然而，他们面临的最大抉择似乎是：面对现实环境，教育改革在何种程度上应该强制实施，在何种程度上应该通过劝说实施。20个学校系统无疑都选择了二者的结合，但它们的选择建立在四个环境特点基础上：预期的改革步速；期望的改革对于整个系统改革而言是否是不容商量的；哪些是改革的完全得利者，哪些是受损者；系统领导及国家政权的公信力与稳定性以及历史与政治大背景。

四、持续进步的学校系统如何保证改革的持续性

麦肯锡发现，持续进步的学校系统通过三个途径确保改革的持续性：

在学校内部及不同学校的教师之间建立合作，使教师成为同行的指导。通过专业发展阶梯，使教师不但可以规划自身的职业发展生涯，还能够在整个系统中分享他们的教学技能。

在学校与中央管理层之间建立“缓冲层”。这一缓冲层通过为系统提供三个重要支持来确保系统的持续进步：对学校进行有针对性的支持；在学校与中央政府之间起缓冲作用；在所有学校之间建立分享及整合进步的管道。

培养未来的领导。教育领导者的一致性与连续性非常重要，如果能够有效延长教育领导者的任期，将对教育改革的一致性发展有益。报告发现，20个教育系统中，其教育领导的平均任期是6年，学区的政治领导者则是7年（而美国城市学区的主管平均任期则为3年，英国教育大臣和法国教育部长平均任期为2年）；其次，教育系统也需主动培养下一代的系统领导者，以确保领导能力的顺利传承以及教育改革目标的延续性。

五、持续进步的学校系统如何选择改革时机

教育系统所面对的特别形势可成为激发改革的动力。麦肯锡在对20个持续进步的学校系统的研究中，发现激发系统改革的推动力――“引线”（ignition）来源于三个方面：社会经济发展危机，高质量的教育系统绩效评估报告的发布对于系统绩效的影响，新的政治或战略领导人上台。

麦肯锡认为，不管是“持续进步者”还是“后起之秀”，这20个学校系统的绩效进步历程尽管有很多的共同之处，但却不存在唯一的进步通道。麦肯锡希望该研究报告能够为学校系统严格评估所属的进步阶段提供支持，以检验他们目前在何种程度上充分实施了上述的教育改革举措，以及是否可能做得更好。

 

北京教科院信息中心 唐科莉

资料来源：麦肯锡公司官方网站

责任编辑 商发明 邹敏